经民主测评走上河南省地方铁路局局长岗位，带领职工团结奋斗，使企业规模扩展到三十亿元，运输周转量增加近三倍，企业效益年均增长百分之三十一以上

本报郑州8月5日电  记者李杰、王明浩报道：8月2日晚9时46分，从来不得闲的张清源又风风火火出发了。这回，是到北京争取漯阜、汤台和登封3条地方铁路的建设资金。上任以来3年间，这位河南省地方铁路局局长一直“马不停蹄”。正是靠这么一股子干劲、拼劲，河南省地铁局，这个3年前濒临倒闭的大型国有企业，才得以起死回生，继而高速发展。3年间，企业规模扩展到30亿元，运输周转量增加近3倍，企业效益年均增长31．18％，资产收益率和运营收入增长率均大大超过全国同行业平均水平。

创造这一奇迹的，是半路出家的军转干部张清源。有的职工说，张清源带领我们苦干三年，打了一场“解放战争”。

河南目前有地方铁路1372公里，贯通河南16市、62县（区），占全国地方铁路总长的27．2％。前几年面对全国铁路多次提速和公路网络迅猛发展的竞争，河南地铁局却走到了破产的边缘———5个分局和所属几十个企业90％都处于严重亏损和半破产状态，各种债款及不良款项高达1．66亿元。以至2000年，有不少干部职工每月只发240元的工资。有的单位已没钱过年。

此时，河南省交通厅党委荐贤选能，结果是：76票中有69票集中到厅人事劳动处处长张清源身上。

张清源1973年入伍，24年军旅生涯曾10多次立功受奖。1997年，时任师政治部主任的张清源转业后，被安排到交通厅任人事劳动处处长。受命于危难之际的张清源，向党组织立下“军令状”：3年内不改变地铁局面貌，就地免职！

自此，张清源和同期上任的局党委书记车同芝一头扎进基层，30多天时间，他们跑遍下属单位，掌握了大量的第一手资料，征求到数百条意见和建议，心里有了数。随后，他们区分不同情况拿出具体办法。同时，张清源发挥在部队攻坚的传统优势，为地铁人“换脑”，树立起“敢问路在何方，路在脚下”的信念。他以身作则，哪里骨头最难啃，他第一个冲上去。就这样，在不到半年时间，张清源就把1．2万员工的心凝聚到一起。铁路管理专业性很强，为由外行变内行，张清源从铁路运输、经济管理的“ABC”学起，很快就成了公认的“行家”。

“有多高的热情都要燃干，有多大的本事都要用全，有多广的关系都要用完，有多重的私事都要抛在一边。”这话，是张清源对部属的要求，更是他自身行动的写照。为了实现二次创业，振兴河南地方铁路，张清源大刀阔斧对干部人事、劳动用工和工资分配三项制度进行改革：以全员参与推荐、测评的方式，对90多名处以上干部进行了调整交流，40名中青年干部职工走上领导岗位；所属各单位机关科室和领导职数分别精简50％和40％，37名干部改任非领导职务或被解聘。

面对职工没饭吃的局面，增加运量成了当务之急。张清源和局班子成员“四面出击”，短时间内就打破了运输生产的狭小天地。他们抽调精兵强将组建面向市场、反应灵敏的营销网络，一改过去的“盯政府”为“盯市场”，把触角渗透到豫、鲁、皖、江、浙、赣等10多个省市和近百家企业。同时，全局各单位每年数十次召开电厂、客户、煤矿联谊洽谈会，形成产运销的稳定体系，并采取浮动运价、跟踪服务的经营策略，构筑起联系紧密的煤运电阵地。通过不懈努力，郑州铁路局专门成立了合资地方铁路协调办公室，发挥了很好的国地铁桥梁作用。2000年，河南省地铁局客货换算周转量6．6亿吨公里，2001年达到8．7亿吨公里，2002年突破10亿吨公里大关，2003年达到11．4亿吨公里，今年预计将达16亿—18亿吨公里，呈现出“年年迈大步、年年创纪录”的喜人景象。

在抓好运输主业的同时，他们从长远着想，放弃40多年来形成的“抱住两根钢轨找饭吃”的思维定式，积极调整结构，发展多种经营。张清源带人去青海、下广东，寻找开发项目。3年来地铁局利用多年累积的资信、土地、技术和网络优势，相继开发了30多个多经项目，且无一亏损。2003年实现多经收入3．99亿元，利润4300万元，年均增长46．13％。不仅盘活了大量闲置资产，创造可观经济效益，还分流安置了运输主业1600多人。目前，已完成4个分局的股份制改造，吸纳资金14．8亿元用于技改和新建，使客货列车在区间运行时速由原来的30至40公里提高到100至120公里，运输能力比先前提高4至5倍。如今人均年工资1万—2万元，职工工资福利年均增长45．66％。

由于成效卓著，河南省地铁局被铁道部、河南省委和郑州市分别表彰为“运营管理先进单位”、“思想政治工作先进单位”、“文明单位”。张清源本人在连续3年的民主测评中优秀率达96％至100％，先后荣获河南省和全国“五一劳动奖章”。

来源：《人民日报》 (2004年08月06日 第一版)